ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Publicado en por duquegustavo

liderazgo.pngINTRODUCCIÓN

El liderazgo, es un proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo hacia el logro de objetivos. Está determinado en gran parte por ciertos rasgos, que constituyen el potencial de liderazgo, así como el comportamiento de roles. En los roles de los líderes, se combinan las habilidades técnicas, humanas y conceptuales, que los líderes aplican con grado diferente en los diversos niveles organizacionales. Su comportamiento como seguidores también es importante para la organización.

Los líderes aplican diferentes estilos de liderazgo y en este sentido en la organización pública va desde el consultivo hasta el autocrático. Aunque los líderes positivos y participativos tienden a ser más efectivos en muchas situaciones frente a las organizaciones del Estado, por otra parte, los enfoques de contingencia hacen pensar que una variedad de estilos puede resultar exitosa. Por lo que los líderes deben analizar primero la situación y descubrir los factores claves en las tareas, los empleados y la organización, que indican cual estilo sería óptimo para esa combinación.

En este sentido se reconoce la posibilidad de que no sea siempre necesario en forma directa, debido a la disponibilidad de sustitutos o mejoras de liderazgo. De igual manera, es pertinente que se capacite a los empleados para que sean autolíderes, mediante el entrenamiento efectivo y el ejercicio de los comportamientos del super liderazgo.

A este respecto, el significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante en siglo XX, con el paso del tiempo, la literatura sobre el liderazgo ha ido abandonando el enfoque personalista del líder incluyendo cada vez más a la persona o personas que son lideradas. Por lo tanto el liderazgo se ha definido como una relación de influencia en la que tanto líderes como colaboradores, juegan un papel relevante, es decir, el liderazgo enfocado desde esta perspectiva es capaz de crear con sus seguidores por que siguen al líder sus seguidores, es decir, no habrían líderes sin seguidores.

En este artículo se presentan varios modelos de liderazgo que encuadran dentro de las organizaciones públicas utilizando enfoques de cómo se podría enriquecer o fortalecer un modelo de liderazgo en organizaciones públicas que la hagan eficiente y cumpla con sus objetivos de acuerdo a la misión y visión planteada.

 

DIVERSAS DEFINICIONES DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, nombrado por Blanchard (2000), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

o        En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

o        En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

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    • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
    • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (2000), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces  con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

 

BREVE EVOLUCIÓN DEL TÉRMINO “LIDERAZGO”

El primer gran grupo de teorías sobre el liderazgo, se fijó en los rasgos personales distintivos del líder. Estas teorías buscaban aquellas cualidades innatas que eran comunes en grandes líderes sociales y políticos. En 1948, Stogdill, nombrado por Blanchard (2000), analizó mucho sobre rasgos del liderazgo y concluyó que no existía un grupo de rasgo que diferenciara consistentemente líderes de no líderes en distintas situaciones. En este sentido, una misma persona puede ser líder en una situación y no serlo en otra. Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo contingente.

A partir de los años 50, comenzaron a estudiarse los comportamientos de los líderes en distintas situaciones. Se buscaba, no solo entender como eran los líderes, sino como actuaban en un contexto determinado. Como resultado de estos estudios en los años 60, se desarrolló la rejilla de estilos de dirección de Blake y Mouton y la teoría de la contingencia de Fiedler. En este sentido, la primera teoría define distintos estilos de dirección según los directivos estén más o menos orientados a la tarea y/o a las personas, la segunda teoría sugiere que el liderazgo es efectivo cuando el estilo se corresponde con la situación adecuada.

A partir de los años 70, empezaron a desarrollarse teorías de liderazgo que se centraban no tanto en los rasgos o comportamiento de los líderes, sino en la relación entre el líder y el subordinado. Una de estas teorías es la del intercambio líder-miembro inicialmente descrita por Dansereu y otros. En 1978, Burns analizó las que más tarde serian modificadas por Bass.

Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relación entre el líder y el subordinado, han desembocado en una visión relacional del término liderazgo de allí que surge la definición propuesta por Rost “liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mútuos”.

FASES DEL LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. A este respecto y de acuerdo a la historia han existido cinco edades del liderazgo y al mismo tiempo se está en un periodo de transición hacia la sexta. A todo ello se señala:

Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

 

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMADOR

A este respecto, el líder transaccional es un líder que se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Para ello, establece reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo de directivo es de mando y control con fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente. Es por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya conocidos y bien experimentados. La relación que crea este líder es puramente transaccional, es decir, los seguidores obedecen a ese líder por que están interesados en la transacción, en lo que van a recibir a cambio de su trabajo.

Por su parte, el líder transformador en cambio se caracteriza por tener una visión radicalmente nueva que es atrayente y motiva a la gente. Es un líder inconformista, visionario y carismático, que transforma tanto el estado de las cosas en la organización como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión y que tiene un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone, el líder transformador se distingue por cuatro características:

Influencia idealizada (carisma)

Actúa de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar. Se convierte en un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico. A la vez que se presenta como modelo, el líder carismático se distingue claramente de los demás por su inusual personalidad y sus capacidades únicas.

Motivación inspiradora

El líder transformador crea una visión estimulante y atractiva para sus seguidores. Además, sabe comunicar su visión de modo convincente con palabras y también con su propio ejemplo. Para ello ha de demostrar primero su compromiso prsonal y entusiasmo por la visión para conseguir entusiasmar y arrastrar a los demás.

Estímulo intelectual

El líder transformador promueve nuevos enfoque y nuevas soluciones a los problemas. A la ve, provoca intelectualmente a su gente estimulándole a hacerse preguntas cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que tengan errores, entre otros.

Consideraciones individualizadas

El líder transformador tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo. Es un líder que escucha y sabe delegar.

 

ESTILOS DE LIDERAZGO ENFOCADO AL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El Líder Positivo

Existen diferencias en la forma en que los líderes se acercan a las personas para motivarlas. Su enfoque pone énfasis en la recompensa económica o de otro tipo ese líder usa el liderazgo positivo. Mejora los estudios de los empleados, mayores exigencias de independencia y otros factores han hecho que la motivación satisfactoria de los empleados dependa del liderazgo positivo.

El Líder Negativo

Cuando se aplica o se presenta mayor atención a los castigos, el liderazgo es negativo. Aunque este enfoque permite lograr rendimientos aceptables en muchas situaciones tiene costos humanos altos. Los líderes negativos actúan dominando a la persona. A fin de logar que se realice el trabajo, amenazan a su personal con castigo, como la pérdida del trabajo, reprimendas en presencia de otros y suspensiones sin goce de sueldo.

El Líder Consultivo

Se acerca a uno o más empleados y les pide su aportación antes de tomar decisiones, sin embargo, tal vez opte por utilizar o desechar la información y los consejos recibidos. En caso de que se perciba el uso de sus aportaciones, los empleados tienden a sentir que producen un efecto positivo, mientras que en el supuesto de que se rechace constantemente, es probable que sientan que se desperdicia el tiempo.

El Líder Participativo

Descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso de los autócratas, ya que los líderes participativos aprovechan las aportaciones y la participación de sus seguidores. Informan a los empleados acerca de las condiciones que afectan a su trabajo y los alientan para que expresen sus ideas, hagan sugerencia y emprendan acciones.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma d e decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El Líder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta o Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. Sin importar cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

En este sentido, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. No obstante existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son escasos los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

A estos resultados revela que, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

 

ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Modelo de liderazgo trayecto-objetivos

Indican que la tarea del líder es usar la estructura, el apoyo y las recompensas para crear un ambiente laboral que ayude a los empleados en el logro de los objetivos de la empresa, es decir, crear orientación a objetivos y mejorar el trayecto hacia los mismos de modo que logre alcanzarlos.

Modelo de liderazgo situacional

Este propone que el factor más importante e influyente en la selección del estilo del líder es el nivel de desarrollo (su madurez), es decir, la combinación específica en cuanto a tareas de la competencia y la motivación para el rendimiento, o sea, compromiso del empleado.

 

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Sobre el asunto entendemos el líder por las siguientes características.

a.       El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b.      La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, entre otras. ).

  1. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más prudente o más bondadoso.

d.      Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

  1. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

 

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos.

En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

 

GOBERNABILIDAD Y LIDERAZGO.

Según Menem (2000), el nuevo escenario mundial limita severamente el margen de discrecionalidad de los Estados y potencia el rol crucial de la solidez fiscal y monetaria de cada país. La actual crisis internacional es un crudo reflejo de los costos que, en el contexto de una economía globalizada, implica para cualquier sociedad carecer del poder político suficiente o de la visión adecuada para adaptarse a tales restricciones.

La aceleración del tiempo histórico, el acortamiento de los plazos para resolver los atrasos estructurales y restablecer la confianza y la mayor vulnerabilidad que afecta a las economías han potenciado la importancia crucial de garantizar la gobernabilidad, no sólo en las naciones emergentes sino en todos los países del mundo.

En la mayoría de los casos, la estructura tradicional de los estados nacionales no es la más adecuada para enfrentar las necesidades y oportunidades que plantea el actual contexto de cambio y de aceleración del tiempo histórico.

En tal sentido, contar con la capacidad para tomar decisiones drásticas en situaciones adversas y ejercer el poder político democrático en forma continuada en un marco de crisis, constituye el principal problema político de la época. Se ha transformado en la razón de Estado de la era de la globalización.

Puede afirmarse que la gobernabilidad es el nuevo "piso" histórico para afrontar los desafíos de un mundo en constante evolución, donde los cambios son incesantes e innumerables las situaciones de crisis, zozobra e incertidumbre. Esto demanda la concentración de la totalidad de las energías del Estado Nacional en la adopción de las decisiones estratégicas y en la definición de las grandes políticas nacionales.

Por esta razón, para Menem (2000), está en duda la eficacia actual del poder estatal para enfrentar esta nueva tendencia que afecta la gobernabilidad. El armazón institucional y político está atrasado respecto del cambio tecnológico y económico. Las instituciones políticas están en una etapa de transición. Los Estados están obligados a adaptarse activamente. El Estado-Nación ha pasado de ser sujeto soberano único en su territorio a ser un actor estratégico que interactúa con otros actores. De allí la importancia excepcional que adquieren los liderazgos políticos, como expresión de sistemas de poder, nacionales y transnacionales, propios de la época histórica que ya comenzó.

Puesto que el Estado ya no puede ejercer un control absoluto sobre lo que sucede en su propio territorio, el problema del poder político es liderar y, a través de sistemas de poder, saber "cabalgar" los acontecimientos. Esto implica procurar aprovechar cada situación en función de los intereses y de las identidades nacionales, las que no sólo no desaparecen con la globalización sino, por el contrario, se afirman y fortalecen.

En este contexto, el requisito básico para la eficacia de la acción de gobierno en esta era de la globalización es un poder político mundo de una concepción que tenga una dimensión mundial. Que parta del supuesto que la política nacional es siempre un capítulo de la política mundial. Que comprenda el sentido de los acontecimientos, la dirección en que se mueve la evolución histórica. Que entienda cuál es el punto en el que nos encontramos en esta etapa de la evolución donde la aparición de una sociedad mundial señala el ingreso en la era histórica del universalismo.

 

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

En la actualidad, el escenario social parecía más predecible, las organizaciones y diferentes actores de la sociedad, tenían mayores certezas sobre su realidad; pero, tal realidad parece no encontrar asidero en el actual momento histórico. La tendencia por el contrario, apunta hacia la vulnerabilidad de las organizaciones; más aún, si éstas tienen fines públicos, y es por ello, que no se puede rehuir la necesidad de establecer un proceso de reflexión que permita encontrar alternativas para enfrentar la vulnerabilidad y desarrollar procesos de sostenibilidad que constituyan mecanismos para enfrentar positivamente los procesos de cambio.

En tal sentido Ferrer y Clemenza (2006), afirman que surge el imperativo ético como una manera de afrontar el problema, de formar líderes públicos centrados en valores, capaces de fomentar una acción administrativa enfocada en relaciones de cooperación y basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano, como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los actores involucrados.

Para Elegido (1996) nombrado por Ferrer y Clemenza (2006), existen dos razones de importancia por las cuales la calidad ética de las acciones institucionales tiene importancia en la vida ciudadana. En primer lugar, la postura ética de un individuo se ve afectada por la postura de sus grupos de referencia. En segundo lugar, los valores éticos institucionales influyen en modo considerable en su capacidad de desempeñarse de manera congruente. La raíz de la cuestión es, como ciertas responsabilidades individuales, derivan de la pertenencia de un individuo a cierta comunidad, y esas responsabilidades no existirían si tal individuo no perteneciera a ella.

En este sentido, afirman Ferrer y Clemenza (2006), es necesario recordar además, que las organizaciones se componen de seres humanos, pero también en ellas existe un procedimiento aceptado, a través del cual se toman las decisiones, de suerte que el responsable de las decisiones tomadas, no es cada uno de los individuos de la organización, sino la organización en su conjunto. Pero es la estructura de la organización, la que le dota de diversos rasgos esenciales para considerarla como un agente moral; tales rasgos forman parte de su cultura institucional.

A partir de tal realidad organizacional, García (1998) define a la cultura institucional, como una variable independiente de la organización en su conjunto donde se expresan valores, creencias e ideales compartidos. Agrega, que la incorporación de dicha cultura en la vida cotidiana, va generando ese ethos institucional, esa identidad, referida a la identidad moral que define el horizonte de cualquier organización; es decir, la toma de decisiones; el valor de la identidad institucional y su identidad social.

En el mismo orden de ideas, Ferer y Clemenza (2006), respecto a las cuestiones éticas en las organizaciones sociales, afirman que no pueden tratarse como si fueran problemas de optimización de decisiones; se trata de resolver el nivel en que se ubica el problema, es una visión con los valores en juego, normas y mandatos sociales regidos por la cultura a considerar y agrega el deber ético; considerándolo como un imperativo, más no una obligación; sino una real y responsable decisión político-social, de cada ciudadano, que puede responder institucionalmente, pero también a su condición de ciudadano.

Por ello, las reformas de las administraciones públicas abren la vía en este sentido, para un poder de decisión más grande para los funcionarios, anteriormente sometidos principalmente a normas administrativas y de procedimientos de control definidos a priori.

Como lo indica Lucier (1999), los funcionarios tomarán hoy, más a menudo, decisiones éticas y ellos se encontrarán frecuentemente, en la zona de riesgo donde deberán integrar los valores, relativos a su visión del problema, con valores diferentes raramente restringidos a la conformidad y a la obediencia, como en el pasado.

Así, cada grupo, cada organización y cada comunidad posee una moral, cruzada por rasgos valorativos, a veces compartidos, a veces conflictivos, que aparecen en las conductas, las actitudes, las convicciones y sus creencias sobre ellas; vuelve a poner en evidencia el ya mencionado ethos. En su enorme complejidad y dinamismo, este ethos produce hechos que pueden evaluarse positiva o negativamente, desde la visión de una amplia normativa vigente, que incluye lo legal, tal vez un código interno, pero que no se agota en ello. Es evidente que en el actuar, estas evaluaciones generan problemas que no los resuelven los códigos que definen el cómo del hacer, sino que requieren fundamentos centrados en lo ético (Seró y Amarfil, 1999).

Por tanto, afirman Ferrer y Clemenza, (2003), cualquier formación en ética pública debería intentar exponer perspectivas teóricas y prácticas complementarias; herramientas y criterios desde donde fundamentar esa acción; de esta manera, la ética se vuelve aplicada y la acción se impregna en ese sentido. Tal concepción requiere de tiempo, y supone voluntad del líder servidor público para llevarlo adelante.

Surge un líder ético, representado por aquel que fija objetivos alcanzables pero desafiantes y que sabe comunicarlos, generando un compromiso con la misión, la vocación de servicio; involucrándose y elevando sus intereses más allá de su propia individualidad, en beneficio del bien común.

Así, un líder ha de asumir y defender valores internalizados a su condición de ciudadano y al mismo tiempo de servidor público, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace; en otras palabras, practicar un modelaje congruente; apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado de riesgo trazado a partir de las necesidades de la comunidad; y sobre todo, una de las características esenciales de los verdaderos líderes, es la generación de credibilidad y confianza (Ferrer y Clemenza, 2003) que garantice la transparencia institucional.

En suma, para ser eficaces, los líderes éticos deben empezar por dejar a un lado el pensar individualmente, recurriendo a la conducta moral de siempre regirse por medio de valores inspiradores y que resalten su real vocación de servicio. La dificultad está en el imperativo siempre; por lo que para ser eficaces los líderes deben mantener congruencia, que se traduzca en la confianza necesaria para generar cambios por la participación en la ciudadanía involucrada.

Se plantea entonces, que la formación del líder ético público esté centrada en una educación para dirigir y merecer seguidores, además de reunir un conjunto de energías interrelacionadas, claves para definir roles como lo son, el rol social de educador, consejero, comunicador y negociador.

Ulrich (1998), propone que un líder producto de la credibilidad quien debe poseer, capacidades, conocimientos y aptitudes, que otorguen respuesta a una visión compartida con el ciudadano, que quiebra la alianza histórica entre la sociedad de mercado, el Estado y la tan trajinada democracia, para sustituirla por la interrelación basada en la cooperación y la comunicación, aspectos que conviene estudiar el nuevo líder, teniendo como elementos claves el estudio de la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo condiciones permanentes en la dirección de las organizaciones de hoy.

En tal sentido Ferrer y Clemenza (2006), afirman que otros autores contrastan las anteriores tendencias, bajo la hipótesis de que el siglo XXI anuncia la llegada de la proactividad del individuo. Bridges (1998) comienza hablando de líderes sin puestos de trabajo, pero Gibson et al (1999), plantear como cuestión de debate la desaparición en el próximo siglo de los líderes y el incremento del trabajo en equipo, para producir mejores resultados con la cogestión de los actores involucrados. Se plantea entonces para la discusión, como los líderes al comprometer sus convicciones a diario, van generando la necesidad de un nuevo líder, que interprete como norte, su conexión con una comunidad de futuro centrada en líderes sin puesto, representados por un funcionario común en cualquier espacio de la organización.

Para Brito (2002), es posible detectar, con los indicadores adecuados, las potencialidades organizativas, administrativas, institucionales y cognitivas de los gobiernos locales,  para responder de manera pertinente y significativa a viejas y nuevas demandas, innovar en sus respuestas y devenir en agentes promotores del desarrollo local. También se considera que esas potencialidades se pueden crear de manera deliberada y que los gobiernos locales pueden adquirir capacidades para desarrollar una gestión estratégica, entendiéndola  como  la capacidad de estimular el desarrollo local en sus múltiples dimensiones, y propiciar  tanto componentes fundamentales del desarrollo político,  como cambios culturales que apunten al desarrollo institucional.

En virtud de lo expresado García (2004), indica que se va perfilando entonces un líder ético, quien ante la severidad de la realidad sea capaz de sentir la urgencia de ponerse al servicio de los demás; manteniendo a la vez la altruidad, la objetividad, el conocimiento de las propias limitaciones, que hacen detestar cualquier idea de mesianismo personal. Luego vendrá la idoneidad técnica, que se consigue con la formación académica, buscando generar junto a una visión completa de los problemas, una especialización en algunos de los campos en que se divide el servicio público y que lo proyectan hacia la construcción y fortalecimiento de la ética.

Para Ferrer y Clemenza (2006), la reputación de las instituciones públicas depende no sólo de la aplicación objetiva de las leyes, sino de la conducta de los funcionarios, públicos. Ésta, se sustenta en los principios éticos y morales en los que se basa la vocación de servicio para salvaguardar y evitar contrariar el interés público (Rodríguez, 1993); de allí, la responsabilidad del gobernante. Pero dicho gobernante, debe asumir la responsabilidad de sus actos y mostrar por qué son deseables. Esto es la reflexión ética y no sólo el pensar técnico o burocrático.

Surge entonces, la preocupación por la cuestión ética, no se considera como meramente filosófica. El vacío ético en los gobiernos o en sus funcionarios se refleja en sus decisiones, en la aplicación de las políticas públicas. Ocurre, cuando ellos eligen pensando en los beneficios de sus grupos de referencia, más no en la población. Pero la falta de ética no es una cuestión declarativa, sino que se manifiesta por una desviación de recursos públicos que es injusta y aumenta la desigualdad en las comunidades involucradas.

Pero hoy, existe una creciente propagación de la corrupción en el interior de la administración pública que no puede ser combatida únicamente con mecanismos de control suplementario. Así, en América Latina también existe una permanente difusión de la corrupción en el sistema político, a menudo alimentada por un crecimiento clientelar de la administración pública, una creciente densidad regulativa y un avanzado grado de politización. Un resultado de la corrupción, es la destrucción de la confianza en los funcionarios públicos, sobre todo cuando mezclan las funciones públicas con las privadas.

Por ello Ferrer y Clemenza (2003), opinan que una organización con mecanismos de lucha anticorrupción, es una organización que posee congruencia, vocación, optimismo, transparencia y todos estos elementos son fundamentales para su sostenibilidad, que no es más que la ética, la coherencia y la transparencia como principios de participación ciudadana, hoy tan afectados por una crisis de valores.

 

CONSIDERACIONES FINALES

Otros enfoques a la perspectiva de liderazgo son los líderes visionarios, aquellos capaces de ver el panorama general de lo que debe ser la organización y luego usar sus habilidades de comunicación para lograr que los demás compartan esa visión, desempeñan una función especialmente importante en épocas de transición.

En otro orden de ideas, las percepciones que el empleado tiene del estilo del liderazgo, son las que realmente le importan. Los empleados no responden solo a lo que los líderes piensan, hacen y dicen, sino también, a lo que ellos perciben que son los líderes. El liderazgo está en los ojos de quien los mira.

Igualmente, otro enfoque considera la naturaleza recíproca de la influencia entre los administradores y sus empleados, estudia los intercambios que tienen entre ellos.

Se evidencia cómo el autoliderazgo, el liderazgo de uno mismo es absolutamente necesario para poder liderar a otros. Es de señalar, cómo ese autoliderazgo se nutre de competencias tales como: el autoconocimiento, la inteligencia emocional, la proactividad la gestión del tiempo, la gestión de la trayectoria personal y profesional y la madurez efectiva en el individuo que lidera una organización.

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